Подари журнал коллеге

Наши авторы

Дмитрий Ватулин

генеральный директор

рекламное агенство "Солеанс"

 

Эксперт статьи "Уставшие от брендов, вы здесь?" . Новый маркетинг, №4, 2008

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 

Лояльность



Латинское выражение Facio ut des (в переводе «баш на баш») не теряет своей акту­альности. Если покупателей вознаграждают за накопленные очки, то почему бы компаниям розничной торговли не извлечь пользу из данных, которые они получают от потребителей? Вопрос в том, как много владельцев программ лояльности действительно извлекают эту пользу? Сеть товаров для здоровья и красоты Boots, номер один в Великобритании, весьма преуспела в этом.


В каждой отрасли и в каждой сфере деятельности есть свои идолы – компании, которые устанавливают стандарты работы и достижениями которых восхищаются многие поколения, так и не сумевшие их повторить. В сфере формирования лояльности потребителей бесспорный лидер – розничная сеть Tesco. Каждое ее решение, принятое за 12 лет развития программы лояльности «Клубная карта» (Clubcard), стало классикой маркетинга лояльности в рознице и описывается как в учебниках, так и в бизнес-литературе. И даже самые заядлые скептики, считающие, что программы лояльности потребителей неэффективны и убыточны, снимают шляпу перед Tesco Clubcard1.


Формирование портфеля привилегий постоянного клиента – один из важнейших этапов создания полноценной программы лояльности. Если материальные и нематериальные выгоды подобраны правильно, компания получает действенный инструмент, который помогает сформировать группу приверженцев и гарантирует увеличение прибыльности компании. В противном случае программа лояльности обречена на провал. В зависимости от сферы бизнеса, качественного и количе­ственного состава целевой аудитории, финансовых ресурсов и целей компании портфели привилегий для постоянных клиентов, предусмотренные программами лояльности, могут существенно отличаться. Единой схемы комплектации выгод для клиента не существует, однако можно сформулировать базовые принципы, которые помогают выполнить эту задачу.


Сегодня мир переживает «горячку лояльности». Более 75% потребителей владеют картой хотя бы одной программы лояльности, а у трети мирового потребительского сообщества таких карточек две и более. Эксперты предполагают, что истерия вокруг «обмена информации на деньги» прекратится не скоро, ведь игра в лояльность приносит компаниям немалую прибыль.
Однако после десятилетий развития маркетинг лояльности вступил в период застоя и подает признаки усталости как от покупателей, так и от продавцов. Причина этой усталости в некоторой мере его собственная заслуга: в основе большинства программ лояльности лежат некорректная модель, неадекватные принципы и механика, а также неинтересные потребителям вознаграждения.
Тем не менее маркетинг лояльности, переживающей кризис среднего возраста, в ближайшем будущем окажется на пороге нового этапа своего жизненного цикла – обновления и роста. Задачей же маркетологов, занимающихся лояльностью, станет разработка новых стратегий, тактик и технологий, в основе которых должны будут лежать креативность, инновации и надежная модель. Какие же инструменты и технологии лояльности будут преобладать в потребительских программах XXI столетия?


Во всем мире молодежь считается обособленной потребительской группой, предпочтения, вкусы и ценности которой суще­ственно отличаются от других возрастных категорий. Однако, наверное, нигде в мире эти различия не проявляются так сильно, как в Японии. У стороннего наблюдателя может возникнуть впечатление, что японские юноши и девушки обитают в каком-то совершенно ином мире, практически не пересекающемся с жизнью, которую ведет подавляющее большинство взрослого населения страны. Одна из немногих точек соприкосновения между этими двумя мирами – магазины, неизменно заполненные сотнями тысяч молодых людей. Японская молодежная культура насквозь коммерциализирована, она основана на потреблении и непрерывном следовании за постоянно меняющейся модой. Компании, угадавшие ее течения, могут рассчитывать на сверхприбыли, поскольку доля покрытия рынка особо модными товарами, как правило, составляет 95–100%. Однако эти тенденции производителям приходится именно угадывать, поскольку традиционная для западного общества система формирования вкусов потребителей с помощью маркетинга и рекламы на японском молодежном рынке перевернута с ног на голову: здесь сами потребители определяют, что будет модно в ближайшие месяцы, а поставщики вынуждены следовать за ними.


5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15