Подари журнал коллеге

Наши авторы

Игорь Белявский

Генеральный директор

Агентство GLOBAL Point

 

Автор статьи "Естественный отбор. Рекламный рынок в условиях рецессии: что год грядущий нам готовит?"  Новый маркетинг №1, 2009

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 


3772 0  


Инструмент для топ-менеджеров

Как избежать ошибок в ходе бенчмаркингового исследования
Виктория Пасечник

Хотя по своей сути бенчмаркинг1– это инструмент управления, сопровождающие его процессы (начиная c разработки плана или программы и заканчивая сопоставительным анализом и использованием результатов) вполне исследовательские. Именно поэтому бенчмаркинговые проекты целесообразно относить к методам исследования эффективности. Пожалуй, это единственный вид исследований, которым занимаются сами топ-менеджеры, практически не поручая такие проекты маркетологам и не отдавая их на аутсорсинг.

 
В основе классификации бенчмаркинговых исследований лежат ответы на вопросы «Что будем сравнивать?» и «С кем будем себя сопоставлять?» (табл. 1). Области сравнения могут быть следующими:
  • отдельные бизнес-процессы (обеспечение качества продукции (производство), коммуникации, ценообразование, система оплаты труда и мотивации персонала, управление затратами и др.);
  • компания в целом (организационная структура, эффективные управленческие технологии, система сбыта, стратегия продаж и маркетинга, позиционирование, технические ноу-хау и др.).


Таблица 1. Классификация бенчмаркинговых исследований (нажмите, чтобы увеличить)



Однако не только компания с ее общими данными (миссией, видением, ценностями), историей развития, финансовыми показателями, системой управления и бизнес-процессами может стать объектом пристального внимания бизнес-сообщества и исследователей. Зачастую не меньший интерес вызывают люди, которые привели компанию к достигнутым результатам: портрет собственника и ключевых лиц, их репутация, мировоззрение, стиль ведения бизнеса, тип и характер информации, которой они оперируют, вплоть до конкретных показателей, коммерческие и личные интересы, факторы личностного роста, то есть все, что формирует личность и влияет на бизнес. В процессе поиска истины в работу принимают все, что можно узнать в меру доступности и открытости первых лиц компании.
Единственный способ добиться целей исследования и получить искомую информацию – продемон­стрировать открытость по отношению к субъекту исследования. Поэтому лучше всего сравнивать свою компанию не с прямым конкурентом, а с предприятием смежной отрасли, аналогичной зарубежной фирмой или организацией другого масштаба (гораздо крупнее или мельче). Кроме того, компания – субъект сравнения, должна быть не очень старой, инновационной, с молодым персоналом западного образца.

Тонкости сбора информации
Классические методы бенчмаркинговых исследований – всевозможные виды интервью и кабинетный сбор информации (табл. 1). Интервью в данном случае мало отличается от экспертного – оно подчинено тем же принципам, таким как: мотивация, открытость, предварительная подготовка, взаимовыгода, конфиденциальность. Но как бы тщательно ни отбирали предприятия для анализа, конечное звено на пути к успеху (или провалу) исследования – человеческий фактор, ведь лицо, которое в состоянии передать необходимую информацию, в самый неподходящий момент может потерять интерес к проекту.
Бенчмаркинговое исследование – единственное, для которого использование анкеты как главного инструментария не только нежелательно, но и противопоказано. Да и подготовив сценарий интервью, соблюсти его не удастся. Не только потому, что для каждого участника проекта он будет разным, но и потому, что состав вопросов может меняться по ходу беседы, так как зависит от квалификации, подготовки, опыта респондента, его интересов и специализации. Так, если интервьюируемый – финансист, не стоит обсуждать с ним вопросы подбора персонала. Хотя у него, конечно же, есть своя точка зрения на этот важный и, как правило, актуальный аспект деятельности предприятия, но это не его зона ответственности и не его компетенция.
Проводя интервью, следует избегать закрытых вопросов. Кроме того, существует ряд вопросов (они могут касаться прошлых ошибок, неудачного партнерства, распределения прибыли), на которые респонденты отвечают с большой неохотой и дают крайне расплывчатые ответы. В этом случае лучше ограничиться перечнем приемлемых вариантов. Например, ставя вопрос «Каким образом распределяется прибыль на вашем предприятии?», можно получить расплывчатый ответ: «Это зависит от ситуации» или «Не готов обсуждать эту тему». Поэтому такой вопрос лучше разбить на несколько и смягчить формулировку, например:
  • как часто в вашей компании принято распределять прибыль: раз в год, раз в полгода, ежеквартально или ежемесячно?
  • какой процент прибыли вы, как правило, оставляете на развитие, а какой вносите в резервный фонд?
  • есть ли на вашем предприятии мажоритарный владелец или акционер (человек, которому принадлежит более 50% предприятия или акций)?
  • какие факторы влияют на распределение прибыли?
  • механизм распределения прибыли статичен или зависит от ситуации, вклада каждого учредителя и др.?
  • есть ли люди, которые получают более 80% прибыли? А 70, 50, 30, 15%?

Кроме того, нужно оставить за собой возможность дать задний ход, как только это понадобится. Вместо перспективы быть выставленным за дверь лучше предусмотреть в сценарии варианты ответов «Не знаю», «Затрудняюсь ответить», «Не помню», «Не скажу», «Ни один из перечисленных». Возможности и ограничения интервью как основного метода бенчмаркингового исследования перечислены в табл. 2.





Типичные ошибки
При подготовке и проведении бенчмаркинговых исследований часто допускают ошибки, негативно влияющие на результат. Зная их, можно грамотно спланировать будущий проект.
1. Сроки. Практики отмечают, что полноценное бенчмаркинговое исследование занимает около шести месяцев. Стремление побыстрее найти лучшее решение (для компаний, проводящих исследование самостоятельно) или побыстрее получить вознаграждение и не отпугнуть клиента сроками (для агентств, проводящих исследования на заказ) привело к тому, что в стране до сих пор нет успешных бенчмаркинговых исследований, которые можно было бы привести в качестве примера. Большинство из них поверхностные или представляют собой часть многоцелевого проекта.
2. Ошибки составления выборки (подбора участников).
2.1. Недостаточно скрупулезная проработка состава участников (предприятий), отбор недостаточно сильных компаний, компромиссные решения. Когда в отрасли мало сильных представителей, возникает соблазн выбрать лучший из худших вариантов. Вряд ли это хорошее решение, поскольку учение на позитивных примерах гораздо эффективнее, чем на плохих, хотя, несомненно, найдутся и сторонники противоположного подхода.
Чтобы определить круг участников исследования, мало иметь общее представление об эффективности того или иного бизнеса и согласие его представителей. Целесообразно провести дополнительное исследование, в первую очередь обратив внимание на финансовые показатели. При отрицательном (или недостаточном) их значении другие аспекты ведения бизнеса, возможно, будут не очень важны. Рекомендуем обратить внимание на показатели2, представленные в табл. 3.





2.2. «Неправильные» респонденты. Название должности далеко не показатель того, что человек может быть потенциальным участником исследования. Чтобы найти того, кто действительно принесет пользу проекту, необходимо собрать сведения о потенциальном респонденте:
  • узнать, как давно он работает на рынке, какова его репутация (спросить об этом его коллег, озна-комиться с его высказываниями в прессе, публикациями);
  • узнать, чем именно он занимается в данной компании;
  • выяснить, какого рода информацией он владеет, какими дополнительными источниками данных пользуется, обладает ли он в принципе необходимой вам информацией;
  • оценить его возможности предоставления информации, поинтересоваться, чем его можно мотивировать;
  • оценить личностные качества будущего собеседника, его профессиональные интересы, хобби и т. д.;
  • выяснить, в каких сведениях он нуждается, и договориться об обмене данными.
Высшие руководители компаний далеко не всегда интересны для бенчмаркингового проекта, особенно когда он затрагивает узкие направления деятельности. Зачастую (особенно в крупных компаниях) функции топ-менеджера становятся слишком стратегическими и даже номинальными.
2.3. Использование одного (и, как правило, субъективного) источника информации о респонденте или компании. Чтобы снизить так называемый порог субъективности, можно привлечь независимого эксперта. Им может быть сотрудник профессиональной отраслевой ассоциации или исследовательской организации, специализирующейся на определенной отрасли.
3. Неправильный выбор метода. Не все бенчмаркинговые проекты нужно реализовывать с помощью качественных методов исследования (хотя таких большинство). Есть определенные задачи, которые можно и нужно решать, используя количественные методы, – например, исследования в области мотивации и управления персоналом.
4. Концентрация на результатах без учета бизнес-процессов и механизмов, приводящих к этим результатам. Она выражается в стремлении участников исследования демонстрировать показатели развития бизнеса (особенно позитивные). При этом факторный анализ причин достижения результатов опускается (потому что слишком сложно, долго думать, нет желания, не задумывались об этом и т. п.).
5. Неиспользование результатов исследования в дальнейшем. Бывает так, что в результате проведения бенчмаркингового исследования компания делает следующие выводы: «И мы так делаем», «Посмотрите, и у нас так же плохо». Вряд ли можно придумать худший результат потраченного на исследование времени.

«Под прикрытием»
Почему же такой эффективный метод исследования, как бенчмаркинг, приобрел негативную окраску? Качество ведения бизнеса, все еще оставляющее желать лучшего, сделало возможными злоупотребления и неэтичные действия, такие как подмена исследования PR или Mystery Shopping. Так уж сложилось, что в настоящее время принято совмещать бенчмаркинг с околоисследовательскими задачами, такими как: промоушен компании (статьи по факту проведения исследования, в том числе без информирования участников, другие формы распространения данных), предоставление данных для рейтингов средствам массовой информации, использование информации для отстройки компании-инициатора от других участников проекта, сбор каких-либо сведений (о ценах, сотрудниках, поставщиках, подрядчиках, фотографий стратегических объектов, технической и прочей документации) под предлогом исследования.
Безусловно, каждый сам для себя решает, чего он ищет в бизнесе, в той или иной исследуемой компании. Возможно, кому-то удаются такие «проекты под прикрытием». Но все же не следует забывать о том, что истинное назначение бенчмаркинга – обучение и обмен бесценным опытом, который невозможно получить, участвуя в конференциях, семинарах, круглых столах или клубах по интересам.



СНОСКИ

1Бенчмаркинг – непрерывный поиск идей для совершенствования разных аспектов деятельности компании и последующее использование этих идей на практике. Сущность бенчмаркинга – постоянное улучшение благодаря сравнению с другими компаниями, например с конкурентом, лидером отрасли или гипотетическим эталонным образцом.
В ходе сравнения оценивают разрыв между настоящим и желательным (бенчмаркинговым) уровнем деятельности. Затем определяют, какие процессы нужно улучшить, чтобы преодолеть этот разрыв.

2Все показатели нужно анализировать с учетом конкурентов (лидеров отрасли, компаний второго эшелона или мелких – в зависимости от объекта исследования).


 
 
Чтобы добавить комментарий Вы должны зарегистрироваться.