В последнее время, выстраивая отношения с клиентами, компании все чаще вспоминают правило Парето, которое гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли. Компании весьма справедливо полагают, что нужно бороться за эти 20%, которые часто называют ключевыми или VIP-клиентами. Однако обычная сортировка по сумме или доле выручки за некоторый период времени и выделение первых 20% покупателей в отдельную группу – весьма упрощенный подход, который позволяет говорить лишь о том, какую часть выручки приносят 20% «верхних» клиентов. Какие же выводы можно сделать, опираясь на правило Парето при формировании долгосрочных отношений с клиентами, и какие подводные камни, или риски, таит в себе его необдуманное использование?

 

Год назад в структуре Prospects Group появился Data Mining Center, в функции которого помимо прочего входит ретроспективный анализ историй поведения покупателей, а также построение прогнозных моделей. Наличие больших массивов ретроспективных данных позволяет детально проанализировать поведение потребителей и выявить некоторые скрытые закономерно­сти, в том числе имеющие отношение к правилу Парето.
Мы задались целью не только вывести правило Парето для нескольких брендов и проследить историю взаимоотношений с ними двух групп клиентов, но и выяснить, действительно ли 20% потребителей, приносящих 80% выручки, – лучшие клиенты компании. Для исследования были выбраны три бренда из разных категорий, таких как сухие завтраки, средства гигиены и детское питание. На основе ретроспективных данных, относящихся к историям покупок клиентов, которые идентифицировали себя при помощи дисконтных карт в одной из ведущих торговых сетей, проанализировали поведение потребителей двух групп – ключевых и неключевых.
Забегая вперед, скажем, что по всем трем брендам были получены похожие результаты. Поэтому в данной статье будет рассмотрен лишь один из них – бренд-производитель в категории сухих завтраков (далее – бренд А).

Подтверждение правила Парето
Всегда ли соблюдается соотношение 20:80, то есть всегда ли 20% клиентов приносят компании 80% прибыли? На самом деле эта пропорция может выглядеть по-разному, например, 30:70 или 40:60. Опуская математические подробности, скажем: чтобы корректно сформулировать правило, нужно найти точку Парето, которая и будет рубежом, разделяющим клиентов на ключевых и неключевых.
Итак, правило Парето для бренда А из категории сухих завтраков было сформулировано по итогам покупок первого квартала и звучало следующим образом: 24% клиентов приносят бренду А 76% выручки. Соответственно, 76% клиентов приносят ему 24% выручки. Обработка и анализ данных, полученных во втором, третьем и четвертом кварталах, показали, что соотношение 24:76 достаточно стабильно (отклонения составляли до 3%). Таким образом, в результате изучения данных по бренду А за один календарный год подтвердилось существование дисбаланса в формировании выручки от двух групп клиентов и стабильность соотношения 24:76 во времени.

В чем же практическая польза знания о неравномерном распределении выручки между двумя группами потребителей? В первую очередь в возможности деления клиентов по поведенческому признаку. В нашем случае объем (или доля) выручки от каждого клиента положен в основу дифференциации. Соответственно, можно обоснованно распределять маркетинговые бюджеты с учетом этих двух групп: бороться за 24% и не беспокоиться о 76%. Такой принцип сегментации прост, лаконичен и прозрачен. Кроме того, так делают все, ведь правило Парето лежит в основе АВС-анализа, который на сегодняшний день считается эффективным методом анализа клиентской базы. Казалось бы, можно сделать вывод о том, что одна группа клиентов более важна, чем другая. Но детальный анализ поведения потребителей преподнес несколько сюрпризов.
Первый вопрос, который возник, после того как было получено соотношение 24:76, звучал так: сколько среди ключевых клиентов постоянных?

Сюрприз 1. Процент клиентов, которые были ключевыми в течение всех четырех кварталов, составил всего 0,5% от общего числа покупателей.
О чем это свидетельствует? Прежде всего о миграции между группами и ее масштабах. Считать всех ключевых клиентов постоянными – значит допустить ошибку. В данном случае последние составили не 24%, а всего лишь 0,5% от общего количества покупателей продукции бренда.
Зафиксировав группы ключевых и неключевых клиентов в первом квартале, мы проследили их историю с точки зрения изменения как статуса клиентов, так и ценности групп для бренда А. Это позволило выявить новые закономерности в поведении покупателей.
Сюрприз 2. Миграция между группами клиентов превышает 10%. Клиенты мигрируют из группы ключевых в группу неключевых, и наоборот.