Подари журнал коллеге

Наши авторы

Ирина Чубукова

руководитель

Data mining center Prospects Group

 

Автор статьи "Как выжать больше из лимона?". Новый маркетинг, №10, 2008

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 

Практика



Американскую сеть кафе-пекарен Panera Bread часто сравнивают с McDonald's, и в этом сравнении первая неизменно выигрывает. Всего за 12 лет количество заведений сети превысило одну тысячу и, по мнению экспертов, в перспективе может увеличиться еще в пять раз. По темпам роста рыночной стоимости за последние десять лет Panera Bread заняла 28-е место среди тысячи крупнейших американских компаний. Каждое кафе-пекарня под этой вывеской приносит в среднем более $1,8 млн. дохода в год – на 12–15% больше, чем точки McDonald's. По данным опроса, проведенного в 2005 году, 12% посетителей считают Panera Bread одним из своих любимых брендов, в то время как у McDonald's этот показатель составляет 6%.
Как отмечают специалисты, в концепции Panera Bread практически нет слабых мест. Все в заведениях сети: дизайн, атмосфера, меню, месторасположение – способствует созданию оригинального и привлекательного имиджа в глазах потребителей.


Как заявил известный книжный и мультипликационный персонаж, «хорошими делами прославиться нельзя». И верно, пока будет существовать свет, в нем найдутся люди, для которых плохая слава лучше, чем никакой, а публичное нарушение приличий и общественных вкусов – не более чем способ в очередной раз создать шумиху вокруг своего имени. Шумиха, причем любая, как известно, хорошо продается, но можно ли построить на эпатаже долгосрочную стратегию бизнеса? Скорее всего, нет. Скандал – неплохой способ прославиться, но с его помощью нельзя надолго привлечь внимание потребителей. По крайней мере, об этом свидетельствует опыт британской компании French Connection, которая несколько лет основывала свою маркетинговую политику на весьма рискованных аллюзиях вокруг своего основного бренда – fcuk. В первые годы компанию сопровождал грандиозный успех, но удержаться на его гребне French Connection не удалось.


Период конца ХХ – начала ХХІ века стал для мирового делового сообщества временем великих свершений и надежд, связанных с невероятным подъемом в секторах информационных технологий и телекоммуникаций. Казалось, мобильный Интернет, объединяющий эти два самых перспективных направления, ждало большое будущее. Однако надежды обернулись крахом виртуальной экономики, потерей нескольких триллионов долларов, вложенных в акции обанкротившихся компаний, и замедлением прогресса в информатике и мобильной связи, который только в последнее время начинает снова набирает обороты.
Практически единственным исключением на этом мрачном фоне стал успех японского оператора мобильной связи NTT DoCoMo, еще в 1999 году запустившего программу мобильного Интернета i-mode, пользователями которой на сегодняшний день являются более 45 млн. японцев – около половины взрослого населения страны. Специалисты объясняют это достижение удачной концепцией бизнеса NTT DoCoMo, нашедшего способ заинтересовать своей системой разных производителей контента, и оптимальной маркетинговой политикой. Однако исключительно большую роль сыграли специфические местные условия: ведь не зря i-mode, завоевавшая Японию, пока достигла скромных успехов в других странах.


Практика мирового бизнеса знает немало случаев, когда инновационный товар распространялся по рынку, словно степной пожар, за считаные годы превращаясь из интересной новинки в массовый продукт. Но, пожалуй, еще ни разу таким товаром не была обувь. В этом отношении итальянская компания Geox стала первопроходцем вдвойне. Она первой предложила потребителям новый вид «дышащей» обуви, которая благодаря микропорам обеспечивает свободное проникновение воздуха, а потому гарантирует отсутствие пота и неприятного запаха. А также всего за десять лет прошла путь от микрофирмы с пятью сотрудниками до транснациональной корпорации с объемом годовых продаж ?455 млн. и статусом третьего по величине поставщика обувной продукции в мире. А залогом успеха Geox стал не только инновационный продукт, но и оптимальный маркетинговый механизм, способствовавший быстрому росту популярности продукции компании и ее бренда.


Во второй половине 80-х годов XX века североамериканский рынок безалкогольных напитков, поделенный между Coca-Cola и Pepsi, внезапно пробудился ото сна. Как оказалось, потребители устали от олигархии двух брендов и ждали альтернативных предложений. За несколько лет в продаже появились, без преувеличения, сотни напитков нового поколения. Некоторые из них добились немалых успехов, доведя объемы продаж до десятков миллионов долларов в год, и… были куплены все теми же лидерами. Однако на смену утратившим независимость брендам пришли новые. Одним из них стала линия сладких газированных напитков Jones Soda, которой удалось решить задачу неимоверной сложности – завоевать популярность среди американской молодежи, выросшей в эпоху информационного бума и обладающей врожденным иммунитетом против традиционных методов рекламы. Jones Soda сделала ставку на эмоциональную связь с покупателями, «приколы» и юмор и добилась успеха там, где многие конкуренты потерпели неудачу. Как показал пример компании, для американских подростков качество продукции не всегда имеет значение.


1 2 3 4 5 6 7