Подари журнал коллеге

Наши авторы

Леонид Комаровский

директор департамента маркетинга

«Брок-Инвест-Сервис»

 

Эксперт статьи "В одной связке", Новый маркетинг №9, 2009

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 


Для подписчиков
0 0  


«Пробки» на полке

Ограниченные возможности размещения продуктов в торговых сетях вынуждают производителей отказываться от бесконечного расширения ассортимента
Николай Дорощук, Оксана Кузнецова

Многие компании, имеющие в ассортименте более 100 позиций (например, производители мороженого и замороженных полуфабрикатов), стремятся уместить их в своем торговом оборудовании, которое рассчитано на показ «лицом» не более 16–20 продуктов. Первая ассоциация, которая возникает при виде результата этих стараний, –
дорожный затор. Чтобы дело не доходило до «пробок» на полках торговых точек, производителям необходимо научиться управлять своим ассортиментом в рамках отведенного им полочного пространства.
 

Жизнь – цепь, а мелочи в ней – звенья.
Нельзя звену не придавать значенья.
Филиас Фогг
(«80 дней вокруг света»)


Утверждение о том, что результат деятельности любой коммерческой организации – прибыль, обычно не вызывает возражений. Камнем преткновения чаще становится следующий вопрос: воздействие на какие бизнес-процессы способно увеличить валовый доход от продаж?
Если рассмотреть цепь распределения продукта (рис. 1), можно заметить, что пропускная способность ее участков различна. А поскольку пропускная способность всей цепи равна пропускной способности ограничивающего участка, то есть участка с минимальной производительностью, действия производителя направлены на то, чтобы максимально эффективно использовать ограничивающий ресурс либо расширить узкий участок.
Выделяют следующие ограничения в цепи распределения продукта:
о собственные ограничения производителя (производственные, логистические, финансовые);
о ограничения бизнес-процессов дистрибуции продукта;
о ограничения, связанные с каналами распределения продукта;
о ограничения рынка потребления продукта (конкуренция за конечного потребителя).
На сегодняшний день собственные бизнес-процессы многих производственных компаний позволяют выпускать и распределять необходимый продукт в необходимые сегменты розницы в необходимом количестве. Ограничения же носят внешний характер. Неважно, какой объем продукции компания производит, неважно даже, какой объем она отгружает дистрибьюторам. Основ­ным ограничивающим фактором становится торговая полка.


Практика показывает

Пример 1. Производственная компания, выводя на рынок новый продукт 12 SKU, столкнулась с тем, что спрос на него намного превышал ее производственные возможности, а также возможности обеспечения ее сырьем и материалами для выпуска новинки. Было принято решение: до тех пор, пока не будут добавлены производственные мощности и пересмотрены контракты с поставщиками сырья и материалов, обеспечить стабильное присутствие только 4 SKU.
Результаты: благодаря стабильному присутствию четырех позиций компании удалось закрепиться на рынке, и вот уже более трех лет данный продукт – лидер в своем сегменте.

Пример 2. Испытывая серьезный дефицит складских ресурсов, производственная компания настроила бизнес-процессы таким образом, что планирование производства (включавшее в себя ассортимент и производственные партии, в том числе минимальные) осуществлял отдел логистики. Ключевым критерием принятия решений служила эффективность использования основного ограничивающего ресурса – складских площадей.
Результаты:

  • сокращение ассортимента за счет ликвидации слабооборачиваемого товара;
  • стабильное наличие наиболее выгодного для компании ассортимента;
  • экономия на запасах сырья и материалов;
  • использование ключевого ассортимента для обслуживания наиболее выгодного для компании сегмента рынка.




* * *
Продукт не продается –
продукт покупается.


Работая с производственными и дистрибутивными компаниями различных отраслей, специали­сты «Бизнес-Гармонии» обращают их внимание на то, что ключевые показатели, которые находятся в поле зрения их менеджмента, – это показатели отгрузки (на склад дистрибьютора, в торговые точки). Даже показатели количественной и качественной дистрибуции свидетельствуют о том, куда, чего и сколько отгружено.
Но продукт не «отгружается» – он «покупается». При всей очевидности вопроса «Сколько продукта у вас продается?» на сегодняшний день немногие производственные компании могут ответить на него точно, так как вся система ориентирована на управление отгрузкой товара.
Действия большинства производителей (как и работа созданных ими систем дистрибуции) напоминают попытки протолкнуть через узкое горлышко песочных часов – ограниченное место на полке – свой широкий ассортимент, абсолютно не задумываясь о том, песчинки какого размера могут пройти через это горлышко или обеспечить максимальный рост продаж (рис. 2).
В целом можно выделить три основные причины возникновения «пробок» на полках магазинов:
о расширение ассортимента. Многие производители связывают рост своей компании с инновационным подходом, считая, что нужно постоянно выпускать новые продукты. В результате в прайс-листе скапливается такое количество позиций, которое просто физически не может поместиться на полках. А существующая система распределения, ориентированная на выполнение планов по отгрузке, приводит к тому, что полки постепенно забиваются неликвидным товаром;
о пересечение ассортиментов производителей. Яркий пример – винная отрасль, в которой вино с одним и тем же названием может выпускать десяток производителей;
о сужение мест на полке. Производственные компании вынуждены бороться как за привлечение внимания потребителей, так и за сохранение своего места на полках торговых точек. Это помогает производителям понять, что пространство полки (оборудования), которое выделила им торговая точка, не способно вместить в себя 150–200 товарных позиций. На сегодняшний день уже очевидно, что каждая компания способна сохранить определенную площадь полочного пространства, а значит, представить ограниченный ассор­тимент продукции в торговой точке.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.

 
 
Чтобы добавить комментарий Вы должны зарегистрироваться.