Подари журнал коллеге

Наши авторы

Рафал Оме

профессор психологии Института психологии при Польской академии науки Варшавской школы социальной психологии, совладелец иследовательско-консалинговой компании

LABoratory & Co

 

Автор статьи "Чтобы тайное стало явным". Новый маркетинг, №2, 2008

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 


3356 0  


Что говорят?

Прямая речь
Кризис, а также возрастающая вследствие него конкуренция, вынуждают оценить реальную

эффективность маркетинга.

 

ЧТО СОВЕТУЮТ? >>

Константин Гонтмахер
, директор маркетингового агентства «ИЮЛЬ»

Цены, ресурсы и антикризисный менеджмент

Трудности с финансированием экономики предприятий оказались непосильным грузом для финансовых служб, и он перекладывается на плечи всех прочих подразделений. Это давление сжимает бюджеты и штаты, что приводит к совершенно разным последствиям. Так, у старого, неухоженного автомобиля часто обнаруживается много «лишних» деталей, они периодически отваливаются, что до поры никак не сказывается на ходовых качествах раритета. Но незаметно (датчики-то уже не работают!) растет потребление бензина, масла, расходных материалов… Если бизнес-процесс не отлажен, то сокращение затрат на его поддержку может в первое время не проявиться вообще никак, а может сразу дать сбой, остановив работу подразделения или даже компании.
Антикризисный менеджмент – это все равно менеджмент, и, как бы скучно это не звучало, бизнесу необходимо снова выявить функции подразделений и определить приоритеты, чтобы принимать решения о снижении затрат. Другими словами, необходимо не столько снижение издержек, сколько управление ресурсами – кризис возвращает смысл подобным банальным истинам.
Очевидный приоритет – выжить, но его нужно сбалансировать еще одним – сохранить уникальность. Эта уникальность – ключевые клиенты, сотрудники, ноу-хау и т. д., после первого шока (именно после шока, кризис – это условия, которые быстро не изменятся) даст компании фору, когда многое будет начинаться с чистого листа.
Задача повышения прибыли является тем компасом, стрелка которого в кризисные моменты всегда указывает правильное направление.
Да, может так оказаться, что прибыли нет вообще, тогда нужно озаботиться снижением убытков: получится та же задача, но с новой точкой отсчета.
Здесь будет уместен пример со строительством моста: если, построив его половину, вы поняли, что расходы на эти полмоста слишком велики и вряд ли окупятся, значит ли это, что нужно прекращать стройку? Нет – сначала нужно рассчитать, окупятся ли затраты на вторую половину моста, и если да, то нужно продолжать строить, так как этим вы снизите убытки проекта в целом.
Какое это имеет отношение к ценообразованию? Самое прямое: не оглядывайтесь назад, расходы, сделанные вчера (производство, закупка, логистика и т.д.), уже сделаны. Не нужно горевать над годовыми и квартальными отчетами, это теперь такая же абстракция, как произведенная себестоимость. Принести максимальную выручку сегодня – вот цель, в свете которой найдутся ваши лучшие решения.




Игорь Белявский
, генеральный директор агентства GLOBAL Point

Новый год как повод

Первая реакция многих компаний во время кризиса — снизить цену на товар, чтобы удержать объем продаж. Надо задать простой вопрос: можете ли вы себе позволить снижение цен. Да или нет? Какие плоды принесет это решение и в какой срок. Многое зависит от товарной категории (сегмента). Масс-маркет скорее позволяет снизить цену: есть хорошая тема для скидок — Новый год, под которую можно снизить цену по отношению к конкурентам или почти незаметно перейти в более дешевую категорию, зафиксировав цены и после Нового года на этом уровне. Для премиум-сегмента это не решение. Тут можно говорить лишь о подарках.



Леонид Комаровский
, директор по маркетингу компании «Брок-Инвест-Сервис»

Время сокращений

Затраты во время кризиса, безусловно, необходимо снижать. Будет и отказ от «излишне рискованных» проектов и избыточности в бизнес-процессах. Снижать придется и цены. На нашем рынке металлоторговли иного пути нет, иначе мы начинаем работать «не в рынке». Иначе продавать невозможно. Что же касается сокращения штатов, то если есть избыточность и ситуация на грани выживания — тогда это один из путей преодоления кризиса. А вот набирать людей мы будем только под «прорывные» проекты. В случае достаточно стабильной финансовой ситуации компании. Или за счет сокращения программ, которые и так должны были сократиться, но позднее. То есть будет перекачка ресурсов внутри компании на более приоритетные направления, создающие преимущества на рынке.



Марина Скубицкая, генеральный директор коммуникационного агентства «PR-стиль»

Точечный эффект

Конечно, ничего приятного в том, что происходит, нет. И «неприятности» этой добавляет высокая степень неопределенности ожидания перемен к худшему.
Тем не менее позитивные моменты есть. Кризис, а также возрастающая вследствие него конкуренция, вынуждают посмотреть на ту или иную деятельность критически, оценить реальную эффективность. Причем и со стороны заказчика, и со стороны исполнителя. Например, если наши потенциальные заказчики до кризиса часто измеряли эффективность PR количеством упоминаний или пресс-релизов, то сейчас их интересует действительно эффективность PR-кампании. Теперь участники рынка готовы выделять бюджеты на PR, но только в том случае, если это «инвестиции», а не «расходы».
Кроме того, кризис вынуждает перестроить бизнес-процессы внутри компании, сократить неоправданно «раздутый» штат. Кризис дает возможность избавиться от «балласта», если таковой имеется. Кризис вынуждает и сотрудников, и руководителей компании более ответственно и профессионально подходить к своей работе.




Светлана Смирнова, директор по маркетингу компании «Динамика»

Оптимизация затрат

Нужно оптимизировать затраты на маркетинг. Если раньше до кризиса использовали «эффект масштабности», то теперь все усилия службы маркетинга направлены именно на уже заинтересованного покупателя, готового купить и находящегося в поиске, где же это можно сделать. В сложившейся ситуации нет смысла тратить огромные средства на создание интереса.
Сейчас преимущественно внимание будет уделяться более качественному обслуживанию клиентов, повышению уровня сервиса, а это значит, что на первый план выходят технологии CRM. На собственном примере могу сказать, что интерес клиентов к данным системам значительно повысился по сравнению с предыдущим периодом. И лозунгом коммерческих отделов компаний может стать фраза «все для клиента».



Светлана Хапанкова, руководитель отдела маркетинга и рекламы компании Sofltine

Полезные вопросы

Многие руководители бизнесов в сложившихся условиях идут по пути снижения издержек. Сокращение персонала, урезание зарплат, премий, бонусов, снижение затрат на маркетинг, консалтинг, IT, административные расходы – вот, пожалуй, основные статьи часто используемых антикризисных мер. Между тем не стоит забывать, что кризис – идеальное время для передела и захвата рынка. Универсальной схемы или алгоритма последовательности действий, приводящих к 100%-ному успеху, конечно, нет, но ниже я приведу основные направления, которые, на мой взгляд, помогут провести экспресс-анализ ситуации и выработать позицию по выживанию и развитию в сложившихся условиях.

Клиенты. Как они платят, как они закупают и будут ли продолжать закупки, насколько рискованным является их бизнес, насколько они лояльны, как меняется их поведение? Как мы можем им помочь выжить в сложившихся условиях? Можем ли мы стимулировать клиентов платить быстрее?
Конкуренты. Что они делают? Кто самый опасный? Кто уходит с рынка? Какие ниши остались свободными? Как мы можем «увести» клиентов у конкурентов? Как мы можем использовать преимущества и слабости конкурентов?

Продажи. Какие происходят на рынке изменения: как меняется наша доля, как она меняется у конкурентов, какие изменения произошли в каналах распределения, какие условия мы можем выторговать для себя, как мы можем воздействовать на рынок, можем ли мы как-то по-другому продавать наш товар, есть ли новые клиенты?

Бизнес-процессы. Насколько эффективно построены бизнес-процессы в организации: нет ли дублирующих/тормозящих отделов/функций/процессов, как мы можем оптимизировать непрофильную деятельность, от каких направлений мы можем отказаться, насколько готов персонал к условиям работы в кризисе, можем ли мы перекупить сильных профессионалов/управленцев, как еще мы можем снизить издержки?

Маркетинг. Для меня кризис – стимул для переоценки своей деятельности и смены приоритетов. Каждый маркетолог в сложившейся ситуации будет искать свои ходы.


 
 
Чтобы добавить комментарий Вы должны зарегистрироваться.