Подари журнал коллеге

Наши авторы

Дмитрий Ватулин

генеральный директор

рекламное агенство "Солеанс"

 

Эксперт статьи "Уставшие от брендов, вы здесь?" . Новый маркетинг, №4, 2008

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 


Для подписчиков
12 0  


Взлеты и падения стратегического планирования

Основные ошибки, допускаемые при разработке стратегий
Ольга Сергеева

Как известно, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Точно так же плох тот маркетолог, который
не хочет стать директором по маркетингу и принять участие в разработке стратегии компании. Как правило,
в процесс стратегического планирования вкладывают очень много энергии и средств. Но имеет ли это смысл? Ведь в результате на свет могут появиться нежизнеспособные стратегии, которых никто
в компании не придерживается. Чтобы этого не случилось, необходимо избегать ряда ошибок.
 

Полезность – под сомнением
Множество компаний весьма активно занимаются стратегическим планированием. Между тем нет объективного доказательства того, что именно оно способствует достижению лучших показателей. Наоборот, планирование время от времени подвергается резкой критике. Многие руководители ставят под сомнение его уместность.
Ярким примером служит General Electric. В вопросе стратегического планирования она долгое время считалась образцовой. Так, в 1980 году планированием занималось порядка 200 ее сотрудников. Однако наряду с этим в компании регулярно снижалась рентабельность. Тогда новый генеральный директор Джек Уэлч существенно сократил численность команд планирования.
Он вовремя понял, что власть перешла в руки плановиков. И стал бороться за то, чтобы отобрать у них бразды правления компанией. Кроме того, он поставил под сомнение полезность плановиков для предприятия: одержимые прогнозированием, они удивлялись перебоям в продажах; принимая решения, опирались скорее на отвлеченные цифры, чем на понимание рынка; результаты их анализа приводили к разработке неэффективных стратегий. В результате реформ Джека Уэлча начиная с 1984 года в некоторых подразделениях компании вообще не стало плановиков.
Однако можно ли сделать обобщения на основе приведенного примера? Или это был частный случай, который нельзя распространять на другие компании? По этому вопросу во Франции было проведено два крупных исследования. Одно из них длилось с 1975 по 1979 год. В ходе этого исследования изучали процесс стратегического планирования в крупной промышленной группе предприятий. Оказалось, что планирование не играет никакой роли в принятии стратегических решений на местах. Эти решения изо дня в день принимают те, кто отвечают за производственный процесс. Само по себе ежегодное стратегическое планирование не вырабатывает настоящего стратегического мышления. Все ограничивается тем, что в стратегическом плане фиксируют цели отдельных подразделений компании и контроль их осуществления.
Другое исследование, поставившее перед собой цель подтвердить или опровергнуть полезность стратегического планирования, проходило примерно в тот же период времени: в 1973 и 1974 году изучали, в какой мере система планирования трех крупных французских компаний помогла им отреагировать на случившийся в тот момент нефтяной кризис. И во всех трех случаях планирование потерпело неудачу. Оно оказалось не в состоянии предвосхитить кризисную ситуацию. Не помогло оно и быстро приспособиться к новым условиям ведения бизнеса. Планирование оказалось полезным только для проведения апостериорных оценок последствий кризиса.

Причины неудач
Практическую полезность стратегического планирования можно поставить под вопрос. К сожалению, его использование с целью разработки стратегии компании не только не полезно, но и опасно. И тому есть несколько причин.
Первая причина заключается в отсутствии слаженности. Процессом стратегического планирования управляют плановики. Руководство компании играет в этом случае второстепенную роль: оно вмешивается в процесс только в последние три дня, в то время как он обычно длится год. Более того, обязанность руководства – лишь поставить подпись под работой плановиков: причастности к процессу топ-менеджеров недостаточно для того, чтобы усомниться в предложенных на рассмотрение вариантах. А из-за незначительной вовлеченности в планирование руководство компании не может присоединиться к принимаемым рекомендациям.
Нечто подобное происходит с руководителями подразделений. Их привлекают к процессу планирования, но сам он находится под контролем плановиков. Планирова-ние – это тяжелая работа, которую надо завершать в те сроки и в том формате, которые определяют другие. Слабомотивированные планированием руководители подразделений, как правило, умывают руки при реализации разработанной стратегии.
Вторая причина низкой эффективности планирования как инструмента разработки стратегии компании заключается в консерватизме. Планов надо строго придерживаться. Планы – это сложный комплекс. Нельзя что-то изменить в нем, не затронув целого. Плановики требуют придерживаться разработанных планов, так как не хотят перепроверять их эффективность при каждом изменении данных. Этот отказ принимать в расчет сообщения с места дей-ствия, которые ставят под сомнение сложные умозаключения, может привести к трагическим результатам (см. «Из опыта военных сражений»).
Планы допускают только постепенное развитие. Их составление предполагает формализацию и определение некоторого конечного количества направлений действия.
В связи с этим приходится останавливаться на конкретном видении мира и компании. Замораживая фактическое положение дел, процесс планирования ограничивает возможность радикальных изменений и рамки аналитического размышления. План не приспособлен к резким переменам ситуации.
К тому же он ограничивает творче-ство. Планирование поощряет экстраполяцию настоящего времени и того, что уже существует. Гипотетические рассуждения, причем основанные на застывших структурах, никак не способствуют развитию созидательной способности. Кроме того, творчество тесно связано с мотивацией и вовлеченностью персонала в процесс: чем меньше возможностей проявить себя, тем меньше энтузиазма у сотрудников.
Наконец, третья причина невысокой эффективности стратегического планирования заключается в присут-ствии тяжеловесного контроля. Без определенного количества данных и их анализа никакого плана быть не может. Таким образом, плановики стараются проконтролировать и выразить в цифрах каждый аспект деятельности компании. Фактически при составлении плана просчитывают все варианты развития событий, чтобы избежать какой бы то ни было неопределенности. Однако попытки выразить все это с помощью цифр, как правило, терпят неудачу.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.

 
 
Чтобы добавить комментарий Вы должны зарегистрироваться.