Подари журнал коллеге

Наши авторы

Александр Блохин

торговый представитель

компания "АЛИДИ-Норд"

 

Эксперт статьи "Пространство магазина с "подвывертом"". Новый маркетинг, №4, 2008

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 


Для подписчиков
1 0  


Обманчивость больших чисел

Прибыль против оборота: определение наиболее выгодных каналов дистрибуции
Виталий Шимкович

Для любого производителя отношения с дистрибьюторами имеют первостепенное значение. Это те каналы, по которым его продукция поступает к потребителю. Одна­ко люди, которые выполняют одну и ту же работу, не всегда делают ее одинаково: отношения с одними дистрибьюторами всегда будут более выгодными, чем с другими. Чтобы выяснить, кто есть кто, благодаря кому компания зарабатывает самые большие деньги, а кто приносит ей лишь убытки, западные эксперты советуют не поддаваться магии больших чисел и отказаться от усредненных значений, а вместо этого проанализировать каждый аспект своих отношений с каждым отдельным дистрибьютором. При этом может выясниться, что ретейлер, через которого реализуются самые большие объемы товара, на самом деле почти не приносит производителю прибыли, а небольшая торговая фирма, наоборот, обладает значительным потенциалом. Разделив своих дистрибьюторов на группы в зависимости от прибыльности, компания-по­ставщик получает возможность вести дифференцированную политику в отношении каждого из своих партнеров, оптимизируя тем самым свои продажи.
 

Коварные средние
Как отмечают специалисты компании Mercer Management Consulting, большинство производителей, оценивая свои отношения с дистрибьюторами, обращают основное внимание на генерируемый ими объем продаж1. Считается в первую очередь валовая прибыль, а это означает, что чем больший оборот создает ретейлер, тем лучше. Однако при этом производители часто упускают из вида расходы, которые также сопутствуют организации продаж через конкретных дистрибьюторов, но при этом обычно проходят по другим статьям и в обобщенном виде, – затраты на логистику, рекламную поддержку, администрирование. Между тем, если не обобщать и не усреднять эти расходы, а, наоборот, сделать их расклад по каждому партнеру (а то и по каждой товарной позиции) в отдельности (табл. 1), руководство компании может выяснить весьма интересные факты.


Так, Mercer приводит в пример одного своего клиента, западноевропейского производителя мелкой бытовой техники, который жаловался на низкую прибыльность. Эта компания осуществляла продажи через два десятка дистрибьюторов, причем около 40% ее оборота приходилось на крупную розничную фирму, которая считалась важнейшим стратегическим партнером. Эксперты Mercer проанализировали бизнес компании-производителя, просчитав доходы от продаж по каждой конкретной товарной позиции и затраты, связанные с каждым дистрибьютором (рекламными и промоакциями, отсрочкой платежей, доставкой, поддержанием склад­ских запасов, возвратом товаров и т. д.). В результате консультант определил операционную прибыль по отдель­ным дистрибьюторам, после чего выяснил, что отношения с четырьмя из десяти крупнейших продавцов убыточны для компании, а «стратегический партнер» приносит самые большие потери.
Имея данные о прибыльности каждого из своих дистрибьюторов, производитель может разделить их на четыре группы и составить своеобразную матрицу (рис. 1), взяв в качестве осей валовой объем продаж и норму прибыли. Так, продавцов, генерирующих большой объем продаж, но при этом не приносящих существенной выгоды, эксперты Mercer решили назвать «Красные чернила» (red ink) – именно таким цветом в балансах западных компаний принято записывать убытки. Если убытки совмещаются с низким оборотом, дистрибьютор попадает в группу под названием «Переориентация» (re-purpose) – развивая отношения с таким партнером, поставщик явно бьет мимо цели. Дистрибьюторы с относительно небольшим оборотом, но высокой нормой прибыли составляют группу «Стреноженных» (stalled) партнеров. Наконец, самое выгодное сочетание высоких продаж и высокой рентабельности определяется термином «Новое поколение» (next generation).
Составив для себя такую матрицу, производитель получает весьма показательную картину своих отношений с дистрибьюторами. Место каждого из них на «карте» и определяет ту политику, которую необходимо вести в отношении такого партнера.

Стереть красные чернила
Причины, по которым дистрибьютор может наносить ущерб поставщику, достаточно разнообразны. Это могут быть повышенные расходы на рекламу товаров при продвижении через данный канал, недостаточно привлекательные условия оплаты, сложности в организации поставок, требующие дорогостоящих решений, и т. д. Так или иначе, если это крупный дистрибьютор, на долю которого приходится значительный объем продаж, наличие подобной «дыры» может превратиться в главное препятствие для развития бизнеса.
При этом полностью отказаться от отношений с крупным продавцом компания-поставщик обычно не может в силу вполне понятных причин, так что единственный выход заключается в срочном исправлении ситуации. Для этого необходимо проанализировать создавшиеся на текущий момент связи и разобраться, что именно вызывает убытки при организации продаж, а затем постараться устранить это слабое место (табл. 2).
Во многих случаях производитель, имеющий дело с крупными ретейлерами, несет повышенные затраты на рекламу. Торговые компании, планируя собственные акции, обычно требуют от своих поставщиков участия в них по­­сред­ством снижения цен, подготовки POS‑материалов, принятия на себя части расходов ретейлера на стимулирование продаж. Как правило, производители соглашаются на эти условия ради расширения общего объема сбыта, выделяя требуемые средства из общего маркетингового бюджета, что практически не влияет на общую прибыльность, зато весьма существенно снижает выгоду от сотрудничества с данным дистрибьютором.


Чтобы прочитать статью, Вам необходимо оформить подписку.

 
 
Чтобы добавить комментарий Вы должны зарегистрироваться.