Подари журнал коллеге

Наши авторы

Ольга Сергеева

консультант по вопросам межкультурных коммуникаций

Консалтинговая группа Conseil et developpement (Страсбург)

 

Автор статьи «Генералы сервиса». Новый маркетинг, № 4, 2008 ; "Взлеты и падения стратегического планирования" Новий маркетинг, №10, 2008

 

Все авторы

Логин

Пароль



 


 


 


 


 


 


 


 


4532 0  


В поиске продуктов следующего поколения

Александра Сычева

 
Тем не менее, исследовав опыт 28 проектов по созданию новых продуктов, реализованных ведущими высокотехнологичными компаниями, мы увидели, что очень многие компании в подобных случаях не укладываются в намеченные сроки. Более того, у них, как правило, возникают серьезные проблемы при попытке создать производные, вспомогательные товары, необходимые, чтобы заполнить разрыв между продуктами нового и предшествующего поколений. Объектом нашего исследования стали 14 крупных компаний с объемом продаж от $500 млн до $10 млрд в год. Мы обнаружили, что лишь четырем из них удавалось выполнить план по срокам, функциональности новых продуктов и рыночной доле. В пяти случаях компании в рамках подобных проектов создавали продукты нового поколения, которые положительно оценивались внешними экспертами, но затем не получали ожидаемой рыночной доли. Еще у пяти компаний подобные проекты заканчивались совершенно неудовлетворительным образом. Как выяснилось, каждый раз, когда в выполнении проекта возникали задержки и сбои, их причины коренились в стадии начального проектирования, на этапе, когда компания еще не сделала окончательного выбора в пользу того или иного варианта дизайна.
 
Чем же успешные разработчики отличаются от остальных? У организаций, не сумевших выполнить собственные планы, причины неудач были разные. А вот у тех, кто достиг успеха, схемы его достижения совпадали. Изучив их передовой опыт, мы сформулировали ряд принципов, которые помогут любой компании оптимизировать определяющую фазу проекта разработки, а также действия на начальном этапе в условиях неопределенности.
Продукты нового поколения часто называют платформами: предполагается, что на их базе будет создано множество производных, сопутствующих товаров. Продукты-платформы всегда намного превосходят своих предшественников по функциональным возможностям и эффективности по затратам. Они ориентированы на запросы будущих потребителей и в то же время позволяют нынешним потребителям осуществить переход от старых моделей к новым.
К тому же, когда речь идет о высокотехнологичных компаниях, следует учитывать и дополнительный риск, связанный с нестабильной природой этого рынка как такового. Здесь игрокам особенно трудно предугадать, как сложится конъюнктура через несколько лет. Из-за неопределенности внутри организаций часто возникают разногласия между отдельными группами, а менеджеры испытывают некоторую неуверенность. Все это может сделать процесс разработки нового продукта хаотичным.
 
Все успешные компании, рассмотренные нами, нашли способы противостояния этой неопределенности — как в технологическом, так и в рыночном плане. Они научились преодолевать хаос на этапе проектирования нового продукта. И хотя каждая компания действовала независимо от других, все они выработали примерно одни и те же приемы. Мы сгруппировали их в две категории — продуктовая стратегия и организация проекта. Эти категории не содержат полный перечень того, что необходимо делать компании при проектировании платформы нового поколения, зато они показывают структуру и направления мысли, характерные для наиболее успешных компаний.
 
Продуктовая стратегия
В эту категорию мы включили три важнейших принципа создания новых продуктов. Создание и использование плана выпуска новинок. В большинстве компаний есть более или менее продуманная процедура стратегического планирования, позволяющая уяснить перспективу и наметить шаги для разработки новинок. Главная ценность таких планов в том, что они помогают компаниям принимать решения о разработке новых платформ в условиях неопределенности, связанной с быстрыми изменениями рынка и столь же стремительным развитием технологий. Разница между успешными разработчиками, и теми, кто потерпел неудачу, заключалась в том, как они использовали свои дорожные карты в качестве инструментов управления.
Помните, что выработанный план никогда не является догмой. Сохранять его строго в первоначальном виде не позволяет динамика развития технологий и изменчивость высокотехнологичных рынков.
 
Построение стратегии без изъянов. Продукт, претендующий на роль платформы, по определению затрагивает не только тот рыночный сегмент, на который он изначально ориентирован, но и более широкие области, где у компании-разработчика могут быть не самые сильные позиции. Успешные разработчики стараются заранее позаботиться о том, чтобы у компании не было уязвимых мест на рынке, и поэтому еще на стадии проектирования платформы нового поколения планируют разработку производных продуктов. Компания, которая этого не делает, предоставляет тем самым особые возможности своим конкурентам, и в результате они получают шанс победить ее на том самом рынке, который она же и создала.
Разработчики платформ из успешных компаний делают все, чтобы окончательно разобраться, кто и почему покупал их прежние продукты. Только после тщательного анализа они могут с большой долей вероятности предсказать, в каких областях рынка появление новой платформы создаст ниши и пустоты. Некоторые компании делают свои существующие продукты более привлекательными, предлагая скидки и добавляя новые функции и возможности или проводя промоакции. Кроме того, во многих случаях разработчики стараются как можно быстрее выпустить «облегченные», более дешевые версии своих новинок. Это позволяет им сразу утвердиться в нижнем ценовом диапазоне рынка, который они только что создали.
 
Аккумулирование надежной информации. Чтобы правильно спроектировать новый продукт, необходимо иметь достаточно полную и достоверную информацию о рынке. Наиболее успешные разработчики новых платформ непрерывно ведут диалог с клиентами. В числе прочего они стараются выявить среди потребителей «первопроходцев» — людей, готовых рисковать и испытывать новейшие продукты на пределе их возможностей.
Впрочем, успешные компании ведут подобные диалоги не только с имеющимися клиентами. Они также вырабатывают методы опроса потенциальных покупателей, выявляют непрямые каналы сбыта (как розничные, так и оптовые), контактируют с клиентами своих нынешних и даже бывших корпоративных заказчиков. В действительности разработчику важно знать, чего от него ожидает весь рынок.
 
Организация проекта
Способность компании своевременно выпустить высококачественную новую платформу во многом зависит от организационных особенностей процесса разработки. На основе исследования мы выделили два принципа эффективной организации таких проектов. Во-первых, нужно, чтобы разработкой платформы занималось подразделение, специально созданное для этой цели. Во-вторых, следует определить оптимальное число участников проектной команды и позаботиться, чтобы в ней были в адекватной мере представлены специалисты всех соответствующих профилей.
 
Создание новых бизнес-подразделений для новых рынков. Если компания хочет, чтобы ее новая платформа обеспечила качественный скачок в производительности по сравнению с товарами предшествующего поколения, она, по-видимому, должна разработать абсолютно новую архитектуру и линейку продуктов. Более того, новинка должна быть ориентирована не столько на пользователей уже имеющихся продуктов, сколько на новые категории клиентов. Понимая это, успешные разработчики обычно создают при проектировании платформы новые бизнес-подразделения в своей структуре. Руководители компаний видят, что корпоративные процессы и культурные особенности, помогавшие продвижению одних продуктов, не подходят для поддержки других, обладающих существенными отличиями. Многие менеджеры признавали в беседах с нами, что при создании новой платформы наилучшим решением обычно является организация нового подразделения.
 
Подбор кадров для разработки платформы. Если сделать команду, работающую над новой платформой, слишком многочисленной уже на самой ранней стадии проекта, это может замедлить процесс проектирования и негативно сказаться на результатах коллективных усилий. Выбор оптимальной численности команды — не единственная проблема на этой стадии. Еще очень важно подобрать участников так, чтобы их квалификация и опыт обеспечивали должное сочетание возможностей для разработки. Скажем для определения потенциала новой платформы лучше всего подходят руководители, специализирующиеся на маркетинговой стратегии, знающие тенденции рынка и в то же время имеющие представление о технологиях. Кроме них в команде должны присутствовать ведущие технические эксперты, способные предвидеть будущие технологические проблемы, риски, связанные с недостатком ресурсов, времени и т. л. Занимая сравнительно высокое положение в корпоративной иерархии и обладая опытом и квалификацией, они могут более свободно принимать решения и преодолевать возникающие в команде и в руководстве разногласия.
***
Успешные компании стараются выпускать вспомогательные продукты и обновленные версии достаточно часто, чтобы заполнить рыночные пустоты вокруг новой платформы. Чтобы действовать с подобным «скорострельным» эффектом, организация должна постоянно находиться на переднем крае развития технологий и рассматривать разработку продуктов в качестве некоего непрерывного процесса. Помимо прочего частый выпуск новых продуктов позволяет компании преуспевать сразу на нескольких рыночных сегментах, предлагая клиентам множество заказных конфигураций. В последнее время очень важными для разработчиков стали также принципы модульности и масштабируемости платформ. Компания, создающая модульные платформы, без особого труда сможет быстро разрабатывать и производные от них продукты.
 
Если для компании, успешно выпустившей новую технологическую платформу, данный проект был отдельным событием, а не элементом непрерывного процесса разработки, конкуренты могут вскоре предложить потребителям продукты-клоны и захватить рыночные ниши, появившиеся вокруг этой платформы. Нам неоднократно доводилось слышать слова огорчения и недоумения от разработчиков, проглядевших появление таких ниш и уступивших инициативу конкурентам. Это дает нам повод в очередной раз подчеркнуть: итоговый успех разработчика зависит не только от выпущенной им новой платформы, но и от его способности создать достаточное число производных продуктов, позволяющих защитить новый сегмент от вторжения конкурентов. Однако следует помнить, что процесс разработки производных продуктов значительно отличается от процесса создания платформы.
 
Когда компания разрабатывает платформу нового поколения, она действует в условиях неопределенности, и для этого ей нужна небольшая сфокусированная группа. При работе над производными продуктами необходимо с самого начала создать полностью укомплектованную команду и поручить ей составление всестороннего подробного плана быстрой экспансии на целевые сегменты рынка.


Источник: e-xecutive.ru
 
 
Чтобы добавить комментарий Вы должны зарегистрироваться.